華為目前已經是全球500強的企業之一，但是，作為一個大公司來說，華為也有自身的一些危機。面對這種危機，華為只有通過變革才能求生存。田濤在研究華為的變革之路后認為，華為的變革是一門融合與激發活力的藝術，需要自我批評的意識，采用漸進的變革方法論，抱著一顆堅持試驗的心靈，實現培訓再培訓。華為只有進行不斷地換血與輸血，才能使華為的活力永久長存。

　　近30年來，互聯網和全球化，已深刻影響到了我們的思維方式、組織形態、文化和行為方式，并給我們的商業模式和教育模式帶來很大的沖擊。

　　在過去的20年，許多巨無霸的西方百年企業，比如摩托羅拉、諾基亞等逐漸走向衰落與潰敗，令人驚懼。比如今天的華為已經是大公司，華為去年年底在全球500強里排名第122位。但今天的華為，可能是最危險的時候。

　　華為的危機主要體現在以下幾個方面：

　　1.對過往成功路徑的過分依賴，成功是失敗之母。

　　2.組織肥胖癥：對內外變化反應遲鈍。

　　3.組織中年疲勞癥：初次更年期。30年的初次更年期，如人到中年的活力與激情降低，變得懶惰、消極、疲憊。此時往往是從大公司到偉大公司的生死界。而惰怠是組織之癌，是任何組織的頭號敵人，將可能將組織毀于一旦。所以我們需要變革、變革再變革。

　　華為如何進行變革

　　任正非認為：華為公司的最低目標是活下去，最高目標還是活下去。當公司做大，未必等于做強。即使做大，做強了，照樣充滿危機。所以，變革才成為全球范圍內各類組織過去20年喊得最響的一個口號。華為設有一個變革委員會，專門研究華為怎么開展組織變革。我們結合華為過去20多年的變革，分享下如何進行變革。

　　1.絕大多數的變革指向，是融合與激發活力

　　大企業的共同特質一般是控制性越來越強，組織活力遞減。1996年，因為變革而發生的華為市場部千人大辭職，在內部沒有引起任何震動，人人上臺講演，慷慨激昂，表示為了公司的未來不在乎自己的面子重要與否。

　　此后十多年來，華為很多干部能上能下，幾上幾下，大多數人經受住了各種浮沉的考驗。同時，削弱了山頭文化，避免了組織內部的辦公室政治、內耗、甚至分裂企業的行為。2007年再次變革，在公司工作八年上的7000人集體辭職，六個月之內也可以再申請回到公司。重新續聘后，大家的崗位大調整，讓更年輕、有才華、有活力的年輕人登上公司的中高級管理位置。這樣變革的結果是：讓更有饑餓感的新生代更有成長的空間，在公司內部形成普遍危機感。