電力企業ERP建設現狀 

　　我國電力企業的信息化發展起步于20世紀60年代，起初只是應用計算機進行復雜數據匯總和計算，逐步發展為基于小型局域網的信息技術，到如今已實現了網絡化辦公，并具有良好的機組配套計算機軟件和硬件設施。但由于電力企業受計劃經濟體制的影響，且在長期內仍保持為壟斷性、國有性的企業性質，從而制約了企業內部資源的優化配置，影響業務運行效率。同時，各個網省公司大都獨立規劃和運作，沒有統一的信息化標準和管理規程。在各公司內部，由于專業的多樣性和復雜性，信息資源系統的建立均基于本部門、本專業的業務需求進行單獨開發和運用，造成企業內部同時運作著成百上千套軟件系統的現象。這些系統配置不同、功能不同、結構不同、開發工具不同、兼容性不同，最終造成各個部門資源孤立，企業上下信息阻塞，給經營和決策帶來極大的障礙。 

　　1998年，我國開始在電力行業實行“廠網分家、競價上網”的改革方案，給電網企業帶來了前所未有的市場機遇和挑戰，盡快提高自身的管理水平，優化和管理各種資源成為電力企業的迫切需要。2002年，電力體制改革把電力企業推向了市場，ERP作為一種新興、高效、先進的管理理念引起了電力企業管理者的注意。ERP系統自90年代中期進駐中國以來，已在制造業及商業等傳統行業中得到了廣泛的應用，獲得了較為豐富的實踐經驗和大量的成功案例，但對電力企業來說卻是個新課題。與其他行業相比，電力企業具有一些獨特之處。 

　　（1）一般意義上的產品是無形的，沒有庫存的概念。由于電量全部上接地區電網，因此生產流程是實時且不可控的。 

　　（2）電力企業中的資產大部分是一次投入較大，損耗率較小的大型電氣設備，而且幾乎沒有地點的變更，生產管理流程主要針對的不是產品的生產而是對電氣設備的維護。 

　　（3）企業首要考慮的是電力系統運行的可靠性及生產安全性，對于企業效益的概念較為淡化。 

　　（4）在很長一段時期內，企業仍要以國家控制、政府參與為主，市場化的程度不深。 

　　以上這些特點決定電力企業在運用ERP系統時，無論在功能模塊的選取，還是具體實施進度安排上都有其特殊性。電力企業要提出自己的企業目標和業務需求，并根據企業特點對傳統ERP系統進行取舍、調整和優化，以確定相應的建設重點。經過各家電網企業在實施ERP系統時的研究和總結，電力企業ERP系統的建設重點逐漸明確，即財務管理、設備資產管理、項目管理、物資管理、人力資源管理及營銷管理。財務管理是ERP系統建設的核心，貫穿所有管理模塊之間并在企業內部實現核算，在實現傳統財務會計功能外，向“分析型，集中型”的管理會計轉變；設備管理是電力企業ERP建設的重點，為所有設備的全生命周期管理建立管理平臺，實現“帳、卡、物”的聯動和一致，將原有生產管理各相關系統有機集成，最終實現生產業務的閉環管理；項目管理重點是對項目的計劃、報批、審核、建設、決算的各個環節進行監控，加大上級母公司對下級公司的監管力度，嚴格控制項目的運作流程；物資模塊用于實現的功能是：以具體的物料需求計劃與采購中心提供的供應商信息、客戶信息為基礎，進行科學的規劃和分析，以提高供貨的可靠性和準確性，加強物資管理的實時性、高效性，實現項目管理與設備管理的聯通。人力資源管理是對當前電網企業的人才培養、人力成本規劃等機制進行完善，以績效考核管理為基礎進行提升和強化。 

　　目前，國內電網企業的ERP系統建設已經全面鋪開，截止至2009年3月底，國家電網所屬網省公司中，上海、浙江等5家完成成熟套裝軟件的建設工作、北京、陜西等4家試點成功上線，20家網省公司正大力推廣。 

　　電力企業ERP建設實施困境與解決方案 

　　1.思想困境與解決方案 

　　在市場經濟風起云涌的當下，電力企業的管理理念及信息系統的發展步伐與許多世界知名企業相比已明顯滯后，管理體制的改革成為電力企業生存和發展的重要保障和迫切需要。但電網企業經過多年的發展，一直沿襲較為穩定的管理模式，并深刻固化在電力企業的各項業務中。從上層管理者到基層員工，對內部管理的提升沒有迫切感，對管理模式的改變或多或少存在著惰性心理和抵觸情緒，即使實行改革也無非是“新瓶裝舊酒”、“上與不上一個樣”。另外，電力企業為壟斷性國有企業，具有全程全網和社會服務的特性，業務管理體系與傳統的ERP系統差別較大，ERP中一般實施內容和閉環業務流程在電力企業中不能完全照搬，只能以閉環規則為指導進行生產、營銷及物資等流程的設計，至今也沒有形成一套成熟、穩定的ERP解決方案體系。筆者認為，ERP作為一種為企業管理者提供管理幫扶及決策支持的高效信息管理系統，必然要以企業管理者的意志為轉移，也只有企業管理者才深刻了解ERP能否為企業帶來效益，這就是EPR實施中要求的“一把手”工程。“一把手”要充分認識到ERP項目對于企業管理模式、管理思想和管理方式帶來的挑戰，同時也要考慮到ERP系統的大投入、多風險及高難度。對于一個運行了幾十年的大型國企，管理體制的傳承、沿襲的慣性問題尤為突出，管理層意識的轉變牽動全局，企業管理者要在充分調查和深入學習的基礎上選擇未來企業管理體制改革的方向。“一把手”的大力提倡、支持和參與要貫穿于改革的始末，為ERP項目的實施調配所需的資源并積極做出重要業務決策，同時要有預見性的提出解決問題的方案。 

　　2.組織困境與解決方案 

　　ERP的實施主要是進行業務流程重組，即將企業中邏輯上相關聯的業務流程進行緊密連接，取消重復及多余的流程，優化現有流程。在項目實施過程中，ERP系統將全面替代現行的各子公司或部門的獨立作業系統，這必然會與企業內部各層人員的本位意識發生沖突。ERP系統為上層管理者提供了透明管理平臺的同時，也縮小了子公司或部門的權利范圍，取消了基層單位獨立財務核算權，使員工由于擔心失去工作或控制權而產生恐慌，進而催生拒絕變革和接受新系統的不良情緒，直接影響ERP項目建設。在項目建成后，業務部門的各級領導容易回歸原有管理模式，拘泥于原有管理經驗，以舊的管理理念和本部門的利益為出發點來曲解新業務流程，使ERP