從5萬元起家的民營企業到如今能夠與國際企業抗衡的正泰集團，歷經了20年的發展。可以說這20年走得是順利的，而這種順利正是因為正泰集團總裁南存輝這位立足于民族企業、放眼世界的企業家具有戰略眼光，不斷創新———變家族企業為企業家族。 
      正泰設立之初，南氏家族中人參與了股份，而成為集團公司后，正泰集團股東一下子增加到數十個，南存輝個人股權被稀釋至40%左右。南存輝看到，家族企業的一個致命弱點就是無法更多更好地吸納和利用優秀外來人才，而人才又是企業發展的第一資源。 
      1998年，幾經思考的南存輝突破阻力，毅然決定弱化南氏家族的股權絕對數，對家族控制的集團公司核心層（即低壓電器主業）進行股份制改造，把家族核心利益讓出來，并在集團內推行股權配送制度，將最優良的資本配送給企業最為優秀的人才。就這樣，正泰的股東由原來的10個增加到現在的100多個，南存輝的股份下降至20%多。數十位百萬富翁誕生了。家族色彩逐步在淡化，企業卻在不斷壯大，由家族企業變成真正的企業家族。 
     對此，南存輝坦陳：“分享不是慷慨，對創業者來說，分享是一種明智。” 
     組織體系不斷創新 
    正泰集團的組織結構總是在不斷進行創新。南存輝解釋：“最早是U型的工廠制結構，后來是交叉的矩陣式結構，再后來是雙U型，現在是立體交叉的母子公司構架。”早在中外合資經營的時候，正泰集團就初步建立起董事會領導下的總經理負責制的組織結構。到了集團化經營的階段，形成了核心層、緊密層、半緊密層和協議層等4個群體架構組成的雙U型結構。但隨著運作過程中出現的問題，南存輝把集團公司劃分為3個層面，分別賦予不同職能，上層為母公司，是投資中心，對子公司主要管理的事情有重大投資決策、投資收益和重大人事任免；按產品大類組建的六大專業子公司為中層，是利潤中心；各專業的工廠為成本中心，進而形成一個有機整體，更好地發揮集團優勢。 
    決策機制不斷成熟 
    創立初期的正泰，決策機制較為簡單，大家坐在一起商量便得出結果。隨著企業的發展，南存輝尤其注重外來專家對企業的看法和意見。例如正泰集團化的企業策略。南存輝說道：“我們首先邀請經濟界和理論界一些專家到公司來，給我們提供咨詢，先來找一找公司的問題及其原因。然后，提出我們公司下一步發展的一些建議。我們本身有一個顧問委員會，專門跟他們接口，同他們探討如何給我們提出一些咨詢意見。概括地說，這種決策程序就是，專家提出問題，然后我們要結合自己的實際，接著形成初步方案，然后再請專家來論證。論證好之后，提交公司的決策層決策，決策后再拿出來，組織有關部門論證，論證后就決定成立企業集團了。” 
    讓員工有歸屬感 
    南存輝指出，正泰集團從幾個方面對質量進行控制。一是管理方法上，采用了ISO9000、ISO14000；二是手段上，有國家一級的計量室等硬件作為保障；三是從組織上有質控部及其下面的質管辦等機構來保證；四是具體的工作上除了平時常抓不懈以外，正泰集團每年5月份都舉行轟轟烈烈的“質量月活動”進行重點整頓。在這個過程中，總是有一批人作為先進受到表彰表揚，公司為其發放獎金，或者是以出國考察、旅游等作為獎勵。
正泰集團的企業理念是“創立世界名牌，實現產業報國”，把“和諧、謙學、務實、創新”作為企業精神。正泰始終把尊重人才（特別是技術人員）放在首位，其一貫重視學習培訓、提升員工素質密不可分。按照組建“學習型組織”的發展目標，舉辦了大量的對口培訓，每年培訓超過1萬人次。應廣大員工的迫切要求，1997年與上海理工大學創辦了正泰學院，開設了大專班，采取短期培訓和自學考試相結合的方法，豐富了培訓形式和內容；采用外出交流、考察學習的方法，增長了中高層管理技術人員的才干，開拓了視野，不斷更新知識。正泰非常注重員工的業余文化生活，使員工在企業中更有歸屬感。 
    目前，正泰已經在低壓電器產業里躋身中國第一、亞洲第一和世界第三。南存輝對此卻感到擔憂，他認為，正泰過去的20年，更多的是機會型的增長方式。未來20年的正泰是否依然能夠憑借原來的戰略制勝？他表示，正泰未來20年戰略可以集中表述為“科技化、產業化、國際化。”南存輝并為此提出了方略：“一個目標、兩條主線、三大體系、四項管理”———圍繞打造世界一流電氣制造企業的目標；牢牢抓住科技研發和市場開發兩條主線；建立全球化的技術研發體系、全球化的營銷網絡體系、全球化的物流采購體系；通過戰略管理、基礎管理、品牌管理、企業文化建設管理這四項管理來實現正泰下一個20年的夢想。