中國制造業(yè)的轉型升級，是一個常說常新的話題。“如果不盡快實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，中國一旦喪失資源和勞動力成本優(yōu)勢，中國制造業(yè)的競爭力將會急劇下降”。

早在若干年前，面對甚囂塵上的“中國威脅論”，亞洲開發(fā)銀行駐中國代表處經(jīng)濟學家莊健就曾指出中國制造業(yè)升級的瓶頸——中國制造業(yè)主要是貼牌生產(chǎn)，賺取加工費，企業(yè)大都在產(chǎn)業(yè)鏈的低端，沒有形成自己的核心技術能力，中國充其量只是一個世界制造業(yè)的“加工車間”。

中國制造業(yè)在低端徘徊的窘境，使之很難抵抗外界的風險。2008年美國次貸危機所引發(fā)的全球經(jīng)濟危機導致美國和歐洲市場的消費能力明顯下降，由此波及我國制造企業(yè)的海外訂單明顯減少。與此同時，國內(nèi)原材料價格大幅度上漲，人民幣升值導致出口產(chǎn)品價格上漲，銀行貨幣政策緊縮導致企業(yè)貸款困難等多種因素，使得中國外向型的制造企業(yè)危機重重。加快轉型升級，已經(jīng)成為中國制造業(yè)不得不面對的選擇。

在智囊團的傾囊獻策中，產(chǎn)業(yè)鏈整合被認為是制造業(yè)的出路之一。著名經(jīng)濟學家郎咸平認為企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈上下游進行整體垂直整合是中國制造業(yè)走出困境擺脫歐美企業(yè)控制的出路。“不能再單純制造，一定要整合產(chǎn)品設計，原料采購，物流運輸，訂單處理，批發(fā)經(jīng)營，終端零售這六大環(huán)節(jié)，因為只有這六大環(huán)節(jié)才是整條產(chǎn)業(yè)鏈里面最有價值能夠創(chuàng)造出最多盈余的環(huán)節(jié)。”

產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合之必然

全球經(jīng)濟環(huán)境中，全球經(jīng)濟一體化通過兩個傳導機制傳到中國：第一個是虛擬經(jīng)濟，由于互聯(lián)網(wǎng)和通訊事業(yè)的發(fā)展，以及金融衍生產(chǎn)品全球化運作而產(chǎn)生；另一個就是產(chǎn)業(yè)鏈，通過產(chǎn)業(yè)鏈進而影響到實體經(jīng)濟。

對于中國制造業(yè)來說，進行產(chǎn)業(yè)鏈整合不僅能夠擺脫低利潤的制造環(huán)節(jié)，使其擁有更多創(chuàng)造利潤的空間，而且能夠擺脫過去對產(chǎn)品的研發(fā)和品牌塑造的忽視，增加產(chǎn)品和企業(yè)的附加價值。除此以外，通過整合前端供應商和物流，還能把握更多的成本控制籌碼，打破國外品牌在定價策略上的壟斷，讓企業(yè)享有定價權。可見，產(chǎn)業(yè)鏈整合策略將大為加強企業(yè)和其產(chǎn)品的市場競爭力。

IBM(中國)運營戰(zhàn)略首席顧問白立新認為，企業(yè)之所以要垂直整合要做產(chǎn)業(yè)鏈，從產(chǎn)業(yè)鏈理論的角度去看，是因為新產(chǎn)業(yè)孕育新機遇。“當產(chǎn)業(yè)鏈不成熟的時候，由龍頭企業(yè)來整合這些鏈條，效率是最高的。而當產(chǎn)業(yè)成熟的時候，就應該只抓核心，把相關利潤小的配套外包出去。”

此外，從成本分布的角度來看，企業(yè)垂直整合做產(chǎn)業(yè)鏈，可以壓縮與轉移成本，短期內(nèi)有利可圖。奧克斯集團董事長鄭堅江曾說，“奧克斯的很多零部件都是我自己做，外包給別人成本又高，做得又不如我好，零部件自己做，供應鏈協(xié)調(diào)就很高，分廠又有利可圖。對我來說短期之內(nèi)是有利可圖的，但長期我不會做，因為這會分散精力。”

在白立新看來，很多制造型企業(yè)之所以選擇奧克斯集團的做法，不是因為產(chǎn)業(yè)鏈不成熟，而是出于成本的考慮，是企業(yè)為了自身利潤不得不做出的一種選擇。

從歷史經(jīng)驗來看，這種整合模式在科技行業(yè)的發(fā)展并非一帆風順。全球最大的綜合性科技集團三星生產(chǎn)液晶面板、處理器、電視和智能手機等各種產(chǎn)品，獲得了長足的發(fā)展。但索尼在試圖整合內(nèi)容、電視和PlayStation游戲系統(tǒng)的過程中，卻無法將這些業(yè)務粘合到一起。

產(chǎn)業(yè)鏈整合需面向市場

“對于制造產(chǎn)業(yè)鏈最終產(chǎn)品的企業(yè)，垂直整合可以往上控制原料供應，也可以往下協(xié)調(diào)產(chǎn)品銷售渠道和物流保障。垂直整合的方向應當是盡可能地往產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸，盡可能地靠近終端消費者。”長江商學院運營和供應鏈管理教授藕繼紅認為，企業(yè)在其國際化道路上，應將貼近市場需求作為垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈的一種應有模式。

“可以進行垂直整合的企業(yè)是那些制造產(chǎn)業(yè)鏈最終產(chǎn)品的企業(yè)，而不是零部件供應商或原料供應商。”

藕繼紅指出，企業(yè)生存的根本在于為客戶創(chuàng)造價值，一切商業(yè)競爭的成敗也取決于消費者愿不愿意為產(chǎn)業(yè)鏈最終產(chǎn)品與服務埋單。因此，了解終端消費者的需求，也就掌握了產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展方向，就能對產(chǎn)業(yè)鏈終端產(chǎn)品與服務的定價有發(fā)言權、定價權，從而爭取企業(yè)利潤最大化。

在明確了朝市場、往下游的垂直整合方向后，對于下一步如何掌握產(chǎn)業(yè)鏈的主導權，藕繼紅認為企業(yè)要抓住品牌、渠道、物流這三個環(huán)節(jié)進行垂直整合。

品牌是垂直整合下游產(chǎn)業(yè)鏈的許可證，沒有品牌，一個企業(yè)在最終消費市場里就沒有發(fā)言權。同時，“渠道為王”也是一個眾所周知的商場競爭法則，一個沒有渠道鋪貨的品牌是賣不動，做不起來的。從更高一層來看，物流對一個品牌的成敗也非常重要。在瞬息萬變的市場需求下，產(chǎn)品種類層出不窮，一個品牌必須依靠一個強大靈敏的物流系統(tǒng)，才能在渠道里保持其應有的曝光度、新鮮度。

技術創(chuàng)新提升制造業(yè)價值

在全球范圍內(nèi)，蘋果被認為是垂直整合的典范企業(yè)。“硅谷設計-日本精密機械制造芯片-由臺灣廠商制造主板-在中國大陸生產(chǎn)外圍設備并組合成最終產(chǎn)品”。蘋果的利用與整合超越了國家界限，形成了真正的全球生產(chǎn)體系。

據(jù)了解，大部分的iphone是在荷蘭組裝的，大部分的ipad是在中國成都組裝的。蘋果公司在iPad的價值鏈中的收益占增加值的比率有50%以上，而臺灣地區(qū)的代工生產(chǎn)企業(yè)只得到增加值的3%左右，作為組裝工廠的中國大陸地區(qū)獲得的利潤就更加少的可憐。可見，中國的電子信息制造業(yè)在全球價值鏈中的位置是較低的。