在加入西門子之前，羅旭德與西門子沒什么瓜葛。羅旭德于1957年出生于奧地利，先后在維也納、香港及哈佛商學院完成學業，1988年起相繼在德國制藥公司霍西斯特、歐盟最大制藥公司安萬特以及美國通用電氣任職，常年輾轉于西班牙、日本、英國和美國之間，至2006年4月，羅旭德榮升美國制藥公司默克董事會二號成員。

羅旭德原本也不太可能在一年后走馬上任西門子CEO，因為在西門子的歷史上，歷代掌門人都從內部挑選，從未有過例外。只不過，2007年的西門子本身就是個例外——當時這個總部位于德國慕尼黑的工業巨頭正深陷全球賄賂的大丑聞，涉嫌在希臘、俄羅斯、美國、利比亞、尼日利亞等國通過行賄獲取訂單，西門子董事會主席與CEO因此雙雙離職，難以數計的公司職員牽涉其中，審查機構進駐公司總部，官司堆積成山，賠償和法律成本不斷上漲……特殊時期，西門子需要一個特殊的領導者。

羅旭德就這樣因為最不可能的身份成為了西門子最需要的人選。他背景清白，與西門子內部員工沒有糾纏不清的關系，他代表了西門子“與過去的一切劃清界限”的可能性。

羅旭德沒有辜負這樣的期望，他積極配合對腐敗案件的各項檢查與賠償，組織公司內部全體員工進行自檢，同時幾乎以最快的速度建立起西門子勇擔社會責任的企業文化與形象。西門子處理賄賂丑聞的做法甚至成為其他公司應對同樣危機的范本。

在羅旭德落敗的今天，有人批評他缺乏戰略性眼光與洞見，但這樣的批評至少在羅旭德剛上任時是不成立的。就在卓有成效地推動反腐工程的同時，他也在思索如何解決自己與西門子面對的難題。

首先是如何鞏固自己作為“空降兵”在西門子的地位。趁反腐過程中大批中層職員離職之機，羅旭德在西門子內部建立起新的CEO管理體系，即在各國家、地區層層任命CEO，實行CEO負責制并逐級向上匯報，不可否認，從人事的角度，羅旭德借此在盤根錯節的西門子內部站穩了腳跟。

然后是西門子的現代化，而這已經是一個早在羅旭德之前就擺在西門子領導者面前的難題。2007年，西門子在全球190多個國家設有分支機構，全球雇員超過40萬人，而其生產的產品也包羅萬象，從電燈泡、電話、電冰箱到手機、列車，再到X線設備等等，傳統日常生活中所需要的一切似乎都能在西門子找到。但這樣一個歷史悠久的龐然大物將在未來走向何方?羅旭德對此也給出了不乏勇氣的答案。

改造西門子

羅旭德并沒有等到行賄丑聞平息才開始他的改革進程。上任伊始，他的思路就已清晰：西門子將逐漸從終端消費品的生產中抽身而出，集中精神致力于成為基礎設施提供者，并從長期性的巨額合同中受益。為此，羅旭德將西門子旗下不少生產消費品的子公司進行合并或出售，以盡量壓縮其在西門子大集團中所占的業務份額。

而在羅旭德希望帶領西門子前往的方向上，他將業務的“可持續發展”視作題中之義。在羅旭德看來，只有緊跟世界發展大趨勢才能有可持續發展的訂單，而他作為CEO的戰略意識則體現在，他將未來世界發展的重點歸結為生態環保、城鎮化與老齡化。

羅旭德為此也設計好了西門子未來業務發展的方向，最初他將西門子原有的八個業務板塊整合成工業、能源和醫療衛生三大領域，后來又再添上了城市與基礎設施，形成所謂西門子新業務的“四大支柱”。

具體來看，在工業領域，西門子提供包括自動化、驅動技術等產品及解決方案，其主要服務對象是現代化的制造業企業等。在能源領域，則致力于發展智能電網和微電網相關業務、開發化石燃料、風能、太陽能等可再生能源，當德國政府2011年宣布將在未來徹底退出核能后，西門子也表示將跟隨這一決定。而在醫療衛生領域，西門子致力于提供更多個性化的醫療產品和設備，以滿足人口老齡化社會不斷增長的醫療需求。而在城市與基礎設施領域，則主要面向未來城市居民的生活需求，提供智能電網、電動汽車、節能樓宇以及其他基礎設施。

羅旭德在規劃西門子業務新藍圖時也表現出了相當的全球視野與相應的市場側重，比如他曾在訪談中談到，“對于那些已經發展得相對完備的城市，需要持續提升基礎設施建設，比如北美地區;而對于中國這樣的國家而言，面臨的則是快速的城市化進程—現在，中國有90個城市是超過百萬人口的，我們預計到2025年，中國會有200個超過百萬人口的城市，這些城市需要有企業為它們提供諸多環保節能的、可持續發展的解決方案。”

為促進新業務的發展，羅旭德毫不吝嗇在這些領域的投資。為拓展其醫療產品線，西門子就曾一舉投入上十億歐元，同時還收購了行業內相關企業。

此外，羅旭德與想為西門子注入“現代性”還體現在他對資本市場的關注上，而這與西門子此前、或者說大部分德國企業的領導者很不相同。羅旭德不止一次在強調要維護西門子股東的利益，甚至談論過要引入主權財富基金投資西門子，盡管未能實現，但也可由此看出其決策時的某些傾向與選擇。

不過，和任何改革一樣，實踐中總會出現比設想中更多的困境與挫折，而如何在一個個具體的兩難境地中進行選擇，也許才是考驗、檢驗羅旭德的真正命題。

要效率還是要人心?

在羅旭德看來，幫助西門子轉型的關鍵動作之一是要提高企業效率，而他不斷選擇的對策就是剔除盈利能力差的業務或部門、同時裁員以降低成本。

在羅旭德執掌西門子的六年中，裁員的公告屢屢掀起風波。2008年8月，西門子宣布將在全球裁掉16750個職位，其中約3/4為行政管理崗位。此舉旨在精兵簡政，同時還應幫助公司在2010年前節省約12億歐元的成本，但卻引起了公司內外的強烈質疑。有員工在致西門子的信中憤然抗議：“對于一個每年掙著幾十上百億利潤、訂單多得沒處放的公司來說，這樣的舉動令人無法